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面對(duì)持續(xù)走高的離職率，現(xiàn)在的企業(yè)需要花費(fèi)高昂的費(fèi)用在人力資本上，好不容易招到一批新人，但留不住人員成為了企業(yè)發(fā)展壯大的一塊絆腳石。現(xiàn)在的企業(yè)為了留住優(yōu)秀員工會(huì)制定很多策略，而股權(quán)激勵(lì)作為企業(yè)吸引并留住人才的重要手段，正被越來越多的公司所采用。一方面公司可以通過給員工配股讓員工成為公司利益共同體的一員，安心留在公司為公司做貢獻(xiàn)；另一方面，員工通過持有公司的股份，對(duì)公司更有責(zé)任感更有拼勁。那么常見的股權(quán)激勵(lì)工具有哪些呢？在適用上是否有講究呢？
常見的股權(quán)激勵(lì)工具有股票期權(quán)、虛擬股票、股票增值權(quán)、持股計(jì)劃、限制性持股、業(yè)績股票、員工購股計(jì)劃、期權(quán)、職工持股、分紅權(quán)等，企業(yè)面對(duì)這么多的股權(quán)激勵(lì)工具，該如何選擇，需要充分認(rèn)識(shí)企業(yè)環(huán)境與激勵(lì)對(duì)象的實(shí)際情況，具體考察各種不同工具的目標(biāo)效果，最終選擇合適、有效的工具方法。對(duì)于企業(yè)而言，基本上包括以下幾類人員：
那么對(duì)于公司的核心管理層來說，第一個(gè)被選擇實(shí)施的應(yīng)該是極具中國特色的期股，當(dāng)然前面要加上“限制性”三個(gè)字，因?yàn)橛?ldquo;限制”就說明有約束，所以約束其行為的目的就達(dá)到了。只有被授予者滿足了其規(guī)定的條件、達(dá)到了其限制的服務(wù)期限，才能夠?qū)⒅鍪鄄@益。
第二個(gè)被選擇的是分紅權(quán)，經(jīng)理人以及高級(jí)管理人員可以說是一家企業(yè)能夠長遠(yuǎn)發(fā)展的保證，在他們的管理下企業(yè)才得以產(chǎn)生利潤，如果這些利潤與他們不相關(guān)的話，想必他們的積極性就會(huì)大減，所以授予其分紅權(quán)正好可以達(dá)到激勵(lì)其斗志的目的，同時(shí)也是企業(yè)所有者對(duì)他們“人力資本”的一種肯定。除此之外，業(yè)績股票也是一個(gè)可行的選擇，其相互配合的激勵(lì)與約束作用效果非常直接且明顯。
這些人都處于管理部門與技術(shù)部門，對(duì)他們來說，目的同樣也是激勵(lì)其斗志，此外還有穩(wěn)定其軍心。一方面,這些骨干員工所處的部門都很關(guān)鍵,其本身的職位也很重要,只有調(diào)動(dòng)起他們的工作熱情以及創(chuàng)造積極性,才能夠帶動(dòng)整個(gè)部門乃至全公司的發(fā)展;另一方面,同樣是因?yàn)樗麄儗?duì)企業(yè)的重要性,才需要將其“軍心”穩(wěn)定在企業(yè)這支隊(duì)伍之中。
對(duì)于這類人可以選擇的仍然是限制性期股,原因如上文所述。此外還可以選擇的是業(yè)績分紅權(quán)。比起上文所說的分紅權(quán),這種權(quán)利在行使之時(shí)有著前提條件,即其本人的工作業(yè)績必須達(dá)到要求。
對(duì)于他們來說,股權(quán)激勵(lì)意義非凡。當(dāng)前的市場形勢(shì)顯示銷售人員的流動(dòng)過于頻繁,究其根本原因在于企業(yè)沒有給予銷售人員足夠的重視對(duì)其所制定的收入制度過于簡單直接,總是以眼前的銷售業(yè)績?yōu)橹饕罁?jù)。其實(shí)這就是企業(yè)缺乏長遠(yuǎn)的戰(zhàn)略性目光,所以造成了銷售人員只追求眼前的業(yè)績、對(duì)企業(yè)的整體利益及長遠(yuǎn)利益漠不關(guān)心的狀態(tài),于是令企業(yè)領(lǐng)導(dǎo)人頭疼的人員頻繁流動(dòng)的一幕出現(xiàn)了。而股權(quán)激勵(lì)的實(shí)施,既解決了銷售人員收入不穩(wěn)定的問題,又增強(qiáng)了銷售入員對(duì)企業(yè)的歸屬感。
對(duì)于這類人還是要選擇限制性期股,在此基礎(chǔ)上加大期股額度,其一定比例的績效收入只有在購買期股時(shí)方可使用,且只有在滿足了企業(yè)制定的限制條件后才能將股權(quán)轉(zhuǎn)讓或兌換。第二個(gè)選擇是業(yè)績股票,這樣就可以將銷售人員的短期利益轉(zhuǎn)化為長遠(yuǎn)利益,他們?cè)谥蟮墓ぷ髦芯蜁?huì)減少或避免短視行為。
這樣一來,延期支付銷售人員的收入就得以實(shí)現(xiàn)了,而且還能將他們與企業(yè)的利益捆綁在一起,使他們?cè)诠ぷ髦心軌驒?quán)衡利弊并作出正確選擇。
其實(shí)股權(quán)激勵(lì)對(duì)他們所起的作用并不大。雖說在一家企業(yè)中,一般員工數(shù)量是最多的,但是對(duì)他們中的大部分人來說,獲得股權(quán)是可望不可及的一件事,即便是有幸獲得也不會(huì)有很多。而且他們的工作情況及收人與企業(yè)的整體效益并沒有關(guān)聯(lián),至少?zèng)]有直接的關(guān)聯(lián),即使實(shí)施了股權(quán)激勵(lì),也不會(huì)取得預(yù)期的效果。事實(shí)上,企業(yè)的一般員工并不是都能夠理解股權(quán)激勵(lì)這一概念,甚至在有些職工持股的企業(yè)里,許多員工都將“持股”與“集資”畫上等號(hào)。所以,企業(yè)可以選擇讓他們直接購買公司股票,當(dāng)然設(shè)置期股也是不錯(cuò)的選擇。這樣的話,一般員工可以通過這一機(jī)會(huì)參與到企業(yè)利潤的分享之中,對(duì)企業(yè)文化的建設(shè)也有著一定的好處。
盡管已經(jīng)有了各種各樣的股權(quán)激勵(lì)工具,但是能夠真正結(jié)合國內(nèi)企業(yè)的實(shí)際并運(yùn)用得當(dāng)?shù)墓ぞ邊s并不多。不過,值得期待的是,已經(jīng)有越來越多的企業(yè)加入到探索合適的激勵(lì)工具的道路上來,下面將通過舉幾個(gè)國內(nèi)的例子進(jìn)行展現(xiàn)我國企業(yè)應(yīng)用到的股權(quán)激勵(lì)工具。
案例一、美的
2013年9月，美的A股上市。2014年針對(duì)骨干員工推出股票期權(quán)計(jì)劃，并逐年滾動(dòng)執(zhí)行，行權(quán)價(jià)為授予日股價(jià)。
2015年開始實(shí)施員工持股計(jì)劃，針對(duì)總裁級(jí)別以上的“全球合伙人計(jì)劃”和其他高管的“事業(yè)合伙人計(jì)劃”。公司每年從凈利潤中提取一定比例（0.5%左右）作為“獎(jiǎng)勵(lì)金”回購公司股份，授予3年后一次性歸屬，歸屬條件為ROE不低于20%。
2017年3月，針對(duì)合伙人計(jì)劃外的其他中高層管理人員首次推出限制性股票激勵(lì)計(jì)劃，5折定價(jià)。
美的期權(quán)和限制性股票的考核條件均為考核年度凈利潤不低于前三個(gè)會(huì)計(jì)年度平均水平。鎖定期均為2年，鎖定后分4年勻速歸屬。
案例二、騰訊
2001年8月及2002年6月，分兩次授予65人股票期權(quán)，行權(quán)價(jià)USD0.0497/股；
2004年2月及3月，分兩次授予182人股票期權(quán)，行權(quán)價(jià)USD0.1967/股；
2004年3月，授予9人股票期權(quán)，行權(quán)價(jià)USD 0.4396/股；
騰訊在上市后第三年（2008年）引入限制性股票，自此開始兩種激勵(lì)工具在公司內(nèi)并存，且呈現(xiàn)出限制性股票逐步替代股票期權(quán)的整體態(tài)勢(shì)。
當(dāng)前，騰訊允許一定層級(jí)以上的激勵(lì)對(duì)象自行選擇激勵(lì)工具（期權(quán)或限制性股票，或兩者組合）。
案例三、華為
華為公司內(nèi)部股權(quán)計(jì)劃始于1990年，截止2020年12月31日，華為總股本約為347.575億股。按每股1.58元分紅計(jì)算，2021年度，華為將拿出超500億元給“奮斗者們”派紅包。
不過華為只對(duì)入職兩年以后，業(yè)績表現(xiàn)突出的員工才有配股的資格。
華為公司還實(shí)施了一系列新的股權(quán)激勵(lì)政策：1、新員工不再派發(fā)長期不變一元一股的股票；2、老員工的股票也逐漸轉(zhuǎn)化為期權(quán)； 3、以后員工從期權(quán)中獲得的收益的大頭不再是固定的分紅，而是期權(quán)所對(duì)應(yīng)的公司凈資產(chǎn)的增值部分。
以上案例都說明股權(quán)激勵(lì)工具運(yùn)用的好可以激發(fā)員工的斗志，讓企業(yè)發(fā)展的更好。希望不久的將來，企業(yè)都能找到適合自己的股權(quán)激勵(lì)工具來助力企業(yè)發(fā)展。以上內(nèi)容由江西心者律師事務(wù)所股權(quán)律師提供！
