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萬科成立于1984年,1988年進入房地產行業,自2014年開始實施事業合伙人以來，萬科已經成為中國房地產產業的龍頭企業。萬科董事會主席郁亮說過“我們通過事業合伙人機制，能夠在未來十年里把萬科的舞臺越做越大，它將徹底改變我們的管理方式，而不僅僅是獎勵制度，我們希望通過事業合伙人機制，更好地解決投資者和員工之間的利益分享。”你看萬科的掌舵人對于萬科的事業合伙人制度的理解分為3個維度，分別是萬科未來十年的發展規劃、改變了萬科的管理方式、創建了萬科獨特的利益分享機制。
一是事業合伙人持股，2014年萬科開始提出“事業合伙人”概念，而萬科薪酬體系由EP獎金制度演變為合伙人持股計劃。2010年前，萬科的薪酬主要包括固定薪酬、基于每季度銷售額的銷售獎和基于當年利潤的年終獎等幾大塊。在2010年，萬科對薪酬結構做了一項重大調整，一方面削減了銷售獎、年終獎，另一方面引入了基于當年創造的經濟利潤的EP獎金制度。2014年4月，萬科EP獎金的獎勵對象發起并召開萬科持股計劃合伙人大會。首批事業合伙人將其在EP獎金集體獎金賬戶中的全部權益，委托給深圳盈安財務顧問企業（有限合伙）（“盈安合伙”）的普通合伙人進行投資管理。2014年5月28日，代表公司1320名事業合伙人的盈安合伙首次購入公司A股股票3583.92萬股，占公司總股本的0.33%。至2021年4月29日，萬科發布關于公司事業合伙人購買公司A股股票的公告，公告顯示事業合伙人計劃持股比例已達5%。
合伙人持股計劃推出后，公司管理層、員工除了工資收入外，還能通過持股計劃享受股價上漲帶來的收益；將來還可通過此資產管理計劃進行杠桿融資。這進一步強化了管理團隊與股東之間共同進退的關系，確保了事業合伙人與股東利益的一致性。而且萬科作為一家股權高度分散的公司，萬科管理層也需時時面對外部奪權的威脅，股權的高度分散導致公司極易被舉牌或被惡意收購。這并不是基于萬科的股權狀況推斷出的可能性，而是在萬科發展歷史上的確遇到過兩次比較著名的爭奪管理權的事件。一是在1993年的“君萬之爭”，另一次是2015年的“寶萬之爭”事件。而萬科的合伙人制度采用了傳統的股東治理路線，通過增持公司股份加強經營層控制力。如此或可以避免外部奪權的問題，它的提出也有這方面的考慮。
二是跟投制度。在萬科跟投制度一直扮演著重要角色。項目跟投要求每個地產項目（舊城改造及部分特殊項目除外）所在區域管理層、一線公司管理層、項目管理人員等必須自籌資金跟投，其他員工自愿跟投。根據萬科年報顯示，截至 2020年，萬科累計有1002 個項目引入跟投機制.在萬科2020年內新獲取的項目中，跟投認購金額為37.45 億元，占跟投項目資金峰值的2.09%，占萬科權益資金峰值的3.48%。項目跟投制度將項目經營成果與員工利益直接掛鉤，這種跟投制度實質是項目合伙人，員工用真金白銀投入，與企業風險共擔、利益共享。跟投機制的核心是激發員工主人翁意識，實現利益捆綁，提升組織能力和經營能力，最終增加公司價值。正如萬科總裁郁亮所說，“跟投之后我們發現實名舉報比以前多了。以前損害公司利益的行為跟我沒什么關系，我揭發被人發現了還倒霉，最多匿名舉報就不錯了。現在損害里有我一份，那就揭竿而起，不再是視而不見了”。
三是事件合伙人，根據事件的需求，拆解原有部門職務劃分，臨時組織事件合伙人參與工作任務，事件群組中推舉最有發言權的人做組長，而非職位、職級最高的人做組長。事件解決后，事件合伙人就回到之前所在的部門。而且同一個人可以同時加入到多個事件群組中。在事件合伙人群組內部，信息是完全扁平的，不再存在傳統的管理結構。事件合伙人可以是項目跟投人投票選擇的操盤團隊，也可以是針對辦公室改造進行設計的一個小組，這種制度的運轉是針對一個特定的事件成立事件合伙人小組，這一事件中包含的權、責李由事件合伙人承擔。而事件合伙人之間也可以形成背靠背的信任，避免了部門個人項目之間彼此競爭，相互扯皮，忽視整體效益的現象。同時使得萬科的管理架構扁平，管理層級扁平化的變革能夠讓每一位管理者直接聽到最底層的聲音。
因此事業合伙人制度的四個特點：1、掌握自己的命運；2、形成背靠背的信任；3、做大事業；4、分享成就。這與股權激勵的目的及意義不謀而合。而項目合伙人是房地產企業在成就分享機制上的一次嘗試，其本質是在不牽涉集團股權結構重大調整情況下，在項目層面及在區域層面以合伙人或者類合伙人的身份使得重要人才、利益相關方人才能夠在獲得更大收益情況下為企業謀求更大利潤。在萬科之后，項目跟投在房地產行業蔚然成風，許多其他行業的企業也在推廣合伙人制度。以上內容由江西心者律師事務所股權律師提供！
