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8090的回憶中，
超市小賣部的冰柜里永遠少不了的健力寶的身影
這款甜甜的橘子味汽水，
曾經成為中國奧運代表團首選飲料
被譽為“中國魔水”
江西心者律師事務所
1997 年，健力寶達到輝煌的頂峰，年銷售額突破55 億元。雖然其后國內軟飲料市場以年均20%的增速狂飆突進，但健力寶這個昔年老大卻走上漫漫熊途。三年后銷售額下降到31 億元，比1997 年下降43%。究其原因：改制困局、管理混亂。
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當時的健力寶屬于國企
股權結構為：75%的股份屬于三水區政府
剩余的股份掌握在香港和澳門的兩家公司手中
而作為健力寶創始人的李經緯
反而僅是健力寶的高級經理人
這便導致了后來的問題
三水區政府與李經緯都想對健力寶進行改制
但是因為雙方對于各自利益的博弈
鄉鎮企業產權不清晰
李經緯自身對健力寶也無控制權
在產權改革的過程中
因當地政府和創業團隊始終無法達成共識
很多套方案被提上會議討論
但涉及到李經緯與高管該持股多少？
購買股份的錢從哪里出？
中層干部和員工如何獲利、安置？
各種利益糾纏下
沒有一套方案能推行下去
改制無奈擱淺
李經緯與三水區政府的關系也逐漸惡化
健力寶公司被三水區政府多次強行出售
在李經緯以為能夠說服三水區政府將健力寶賣給自己時
最終卻被浙江國際投資信托公司董事長張海橫插一刀
買下了健力寶的股權
沒過多久原創始團隊被涉嫌貪污而雙規
導致內部管理的混亂停產
最終李經緯的鋃鐺入獄
帶給世人無限的惋惜和反思
國企改制是當國企失去活力時另尋的出路
健力寶在當時的改制失敗
很大一部分原因歸咎于
健力寶一直沒完成現代化的公司組織機構建設
及企業治理制度
主要高管一直都是跟隨李經緯創業的元老
在2002-2005年的股權更換期間
管理非常混亂
企業的激勵與監督制度也不完善
導致健力寶后期極其缺少專業的人才
因此，
國企改制
除了要符合國家有關國企改制的方針政策外
應該建立現代企業制度，完善公司治理結構
另一方面
企業說到底是人才的競爭
如何去滿足人才的期望值是一個重要問題
同時代的聯想在改制時
用原來累積下來分紅的錢買下了35％的股權
用做股權激勵
聯想的股權激勵充分考慮到了老、中、青三代人的貢獻
和價值回報之間的公正
是此次股權激勵計劃最大的亮點所在
聯想認股權方案兼顧了企業的過去、現在和未來
既妥善地解決了創始人員的歷史貢獻問題
又恰當考慮了當前企業發展的需要
重點期待的是企業的未來發展
值得很多企業借鑒
結合以上，從體制和機制上看齊現代企業治理制度，增強其市場化運作的適應力和自覺性，深度激發企業家的創新精神、帶動員工的積極性，持續激發企業源源不斷的內在活力，是國企改制的方向，也才能使企業常青不倒。
李經緯是時代的犧牲品，在制度不健全不完善的時期，許多優秀的企業家因為制度問題倒下，但他們的智慧和勇氣，為祖國從計劃經濟走向市場經濟轉型的初期階段道路上作出了不可磨滅的貢獻。
