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5月18日，海底撈旗下子公司特海國際，以“HDL”為股票代碼，在美國納斯達克成功IPO，實現港股和美股雙重上市。這是海底撈創始人所收獲的自己旗下公司第四個IPO，在這之前已實現海底撈、頤海國際、特海國際港股三個項目的IPO計劃。
特海國際的核心業務，是海底撈大中華區之外的餐飲業務。這次赴美上市，一方面意味著海底撈強化自己在國際資本市場的觸角，另一方面也意味著海底撈對于海外擴張的濃厚興趣。
回顧海底撈“從均分走向控制”的股改歷史，被譽為成功化解股權架構先天不足的典范。
我們常說，所有的股權機構中，最差的莫過于平分股權，如“三人平分”、“五五對等”，這樣的股權結構極易引起股東矛盾，給企業日后的經營管理埋下嚴重隱患。
但是，“海底撈”企業一開始也選擇了平分股權的架構，最終卻成功地化解了潛在的危機。那么，海底撈是如何做到的呢？
張勇、施永宏等四個要好的年輕人在四川簡陽開設了一家只有4張桌子的小火鍋店，這就是海底撈的第一家店。張勇(現海底撈董事長兼總經理)未出資，其他3個人湊了8000元錢，4個人各占25%的股份。后來，這四個年輕人結成了兩對夫妻。
隨著企業的發展，沒出一分錢的張勇認為另外3個股東跟不上企業的發展，毫不留情地先后讓他們離開企業，只做股東。張勇最早先讓自己的太太離開企業，2004年讓施永宏的太太也離開企業。此時，張勇夫婦與施永公夫婦仍各占50%股份。
施永宏離開海底撈，張勇以原始出資額的價格，從施永宏夫婦的手中購買了18%的股權，張勇夫婦成了海底撈68%(超過2/3)的絕對控股股東。
不可思議的股權轉讓，卻造就如今飛速增長的局面。
海底撈已經成立13年，這也是海底撈快速發展階段。一方股東能降18%的股權，以13年前的原始出資額的價格，轉讓給另一方股東，這簡直就是匪夷所思、不可理喻。
但是，股東施永宏卻是這樣解釋的：“不同意能怎么辦，一直是他（張勇）說了算…后來我想通了，股份雖然少了，賺錢卻多了，同時也清閑了。還有他是大股東，對公司就會更操心，公司會發展得更好。”這般不可思議的股權轉讓，一方面得益于海底撈從一開始就是張勇為主，施永宏為輔，形成了張勇是核心股東的事實，另一方面也得益于施永宏的大度、豁達與忍讓。
一個創業公司的成功，一定是在一個實至名歸的老大帶領公司前進的情況下實現的。股權平均意味著利益上的大鍋飯，并導致了事實上的責權利能不對等、不匹配。這樣的局面，短期可以維持，有歷史形成的合理性，但長期一定產生矛盾、導致分崩離析。
從海底撈股改歷史來看，張勇帶領海底撈不斷走向輝煌，也驗證了股權架構優化后、張勇有能力作為大股東承擔更大的責任、行使更大的權利、獲得更大的利益。這對股東、公司、員工而言，是多方共贏的局面。
一是創業之初做好頂層設計，未雨綢繆，成熟的企業家、創業者大都是這個時機點做好頂層設計；
二是碰到重大困難或看到騰飛的希望時，一勞永逸解決問題；
三是有第三方投資介入，借助第三方的專業化視角、中立的立場，借力推進問題的解決。無數的案例證明錯過這三個時點，出錯成本巨大。
平分的股權結構，看著簡單公平，但實際上埋藏巨大隱患。以巨大的利益檢驗人性，結果通常不樂觀。 “一山難容二虎”，如果創始股東大量的精力用于平衡各方股東利益及團隊內斗，哪有功夫對瞬息萬變的商機作出果斷決策。創業公司的成功幾率本來就很小，如果在設立公司時，能避免這種簡單粗暴的股權結構帶來的爭端，何樂而不為呢。
海底撈在后期的發展中勢如破竹,成為企業管理教科書，與張勇的管理能力密不可分;而施永宏功成身退，坐享可觀的股權收益，也是財富對他隱忍品質的最好獎賞。在股權均分的知名企業中，與真功夫、西少爺等場景相比，張勇和施永宏都是最后的贏家。
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