辦公電話：0791-83839887 值班電話：18070139119
員工持股計(jì)劃，是做一個(gè)很大的蛋糕，分享其中的1%好，還是做一個(gè)mini版的馬卡龍，獨(dú)占它的100%好？
2024年4月2日，據(jù)北京金融資產(chǎn)交易所官網(wǎng)華為投資控股有限公司發(fā)布關(guān)于分配股利的公告，擬向股東分配股利人民幣770.94億元。華為員工持股計(jì)劃參與人數(shù)為大于14萬(wàn)，也就是說(shuō)，本次分紅人均55萬(wàn)左右。
產(chǎn)品定位期的華為，一方面市場(chǎng)擴(kuò)張需要大量的資金，另一方面產(chǎn)品研發(fā)也存在資金缺口。但由于其民營(yíng)企業(yè)的性質(zhì)，很難申請(qǐng)到銀行貸款，出現(xiàn)了外部融資困難的問(wèn)題。
期間，華為向員工許以高薪并每年多次上調(diào)工資，但公司業(yè)務(wù)發(fā)展也需要大量的現(xiàn)金流。所以，公司在經(jīng)營(yíng)困難時(shí)期只能發(fā)一半的工資，另外一半算是公司向員工借的，打白條給利息。之后，華為把欠員工的工資、獎(jiǎng)金通過(guò)“債轉(zhuǎn)股”的方式轉(zhuǎn)成內(nèi)部股票，讓員工共享公司發(fā)展的紅利。
任正非在其《一江春水向東流》一文中道出了華為員工持股制度的產(chǎn)生過(guò)程：“我創(chuàng)建公司時(shí)設(shè)計(jì)了員工持股制度，通過(guò)利益分享，團(tuán)結(jié)起員工。那時(shí)我還不懂期權(quán)制度，更不知道西方在這方面很發(fā)達(dá)……僅憑自己過(guò)去的人生挫折，感悟到要與員工分擔(dān)責(zé)任，分享利益”。
華為的員工持股計(jì)劃，源自1990年，為了解決融資難題和市場(chǎng)競(jìng)爭(zhēng)的壓力，華為首次提出內(nèi)部融資、員工持股的概念。
此時(shí)，員工持股計(jì)劃尚不完善，內(nèi)部持股員工只有分紅權(quán)，沒(méi)有公司法上股東所享有的其他權(quán)利；員工所持股份在退出公司時(shí)價(jià)格是按照購(gòu)股之初的原始價(jià)格回購(gòu)，員工也不享有股東對(duì)股票的溢價(jià)權(quán)。
（華為員工控股）
任正非等華為高層赴美考察時(shí)，了解到期權(quán)激勵(lì)和員工持股制度，一種名為虛擬股的激勵(lì)制度進(jìn)入其視野。
虛擬股份是這個(gè)獨(dú)特計(jì)劃的核心，不同職位、績(jī)效和任職資格等因素決定了員工持有的虛擬股份的數(shù)量，通常通過(guò)員工的年度獎(jiǎng)金購(gòu)買(mǎi)。虛擬股權(quán)制度不僅讓員工分享公司的分紅和凈資產(chǎn)增值，更是激發(fā)了員工對(duì)公司的責(zé)任感。
為了“限制”那些從華為公司起步就加入公司的“老人們”的持股數(shù)量，避免部分老員工躺在過(guò)去的功勞簿上不奮斗從而激起內(nèi)部矛盾，華為對(duì)各崗位每一級(jí)的配股數(shù)量設(shè)定上線。通過(guò)上限限定，使得相當(dāng)一部分“公司元老級(jí)”的人物，不再擁有購(gòu)買(mǎi)虛擬股的資格。具體做法是：以級(jí)別和考核為主要依據(jù)，設(shè)定單個(gè)員工的當(dāng)年虛擬股配股數(shù)。同時(shí)，也會(huì)根據(jù)級(jí)別設(shè)定該級(jí)別員工的虛擬股總量上限。
員工若想要更多的股票，最直接的辦法就是努力做出更高的績(jī)效，調(diào)整職級(jí)。要調(diào)整職級(jí)，就首先要成為所謂的奮斗者。
隨著華為全球化發(fā)展，外籍員工也越來(lái)越多，占員工總數(shù)的近30%。于是，華為專(zhuān)門(mén)為外籍員工推出時(shí)間單位計(jì)劃（Time Unit Plan TUP）。
TUP又被稱(chēng)為“獎(jiǎng)金期權(quán)計(jì)劃”，屬于一種遞延獎(jiǎng)金計(jì)劃，相當(dāng)于預(yù)先授予了一個(gè)獲得收益的權(quán)利，但收益需要在未來(lái)N年中逐步兌現(xiàn)。
在外籍員工試點(diǎn)TUP后，發(fā)現(xiàn)效果不錯(cuò)，由此，為解決新加入華為的奮斗者不能立馬參與配股，另一方面也沒(méi)足夠購(gòu)股資金的情況，華為于2014年在全公司推行TUP，逐步減少虛擬飽和受限股的分配額度，并且根據(jù)員工業(yè)績(jī)?cè)黾覶UP的分配。
這是在虛擬飽和受限股的基礎(chǔ)上做的修訂，它的主要特點(diǎn)是：激勵(lì)的普惠性更強(qiáng)，員工覆蓋面更廣，但不享受股東代表的選舉權(quán)和被選舉權(quán)。其配股條件：?jiǎn)T工入職滿五年，初次配ESOP1，以2020年為起點(diǎn)，累計(jì)至該年度的總收入（工資、獎(jiǎng)金、補(bǔ)助，不包含分紅），以該金額的25%為配股份額。非初次配ESOP1，則以上一年度總收入的25%為配股份額。
華為對(duì)ESOP1激勵(lì)改革的解釋是：希望讓那些為公司做出貢獻(xiàn)的員工，在退休或離開(kāi)公司后有一份更好的物質(zhì)保障。
任正非曾說(shuō)自己不懂技術(shù)，不懂管理，只懂分錢(qián)，恰恰是這一“分錢(qián)術(shù)”，為華為解決了很多問(wèn)題。華為的分配機(jī)制解決了價(jià)值創(chuàng)造、價(jià)值評(píng)價(jià)、價(jià)值分配等問(wèn)題。最合理的分配機(jī)制是，誰(shuí)創(chuàng)造價(jià)值，誰(shuí)就享有價(jià)值。
華為的“財(cái)散人聚”機(jī)制，通過(guò)價(jià)值分配撬動(dòng)了價(jià)值創(chuàng)造，充分激發(fā)了員工的能力和潛力。同時(shí)，華為的狼性文化深刻塑造了華為人堅(jiān)韌拼搏、永不言敗的奮斗精神。
華為的員工持股計(jì)劃是一項(xiàng)獨(dú)特而成功的激勵(lì)機(jī)制，為公司和員工搭建了一座相互信任和依存的橋梁。這不僅促進(jìn)了公司的發(fā)展，也讓員工分享到了公司成功的果實(shí)。在這個(gè)獨(dú)特的制度下，公司和員工共同成長(zhǎng)，形成了一種緊密相連的關(guān)系。
“臨淵羨魚(yú)不如退而結(jié)網(wǎng)”，與其依葫蘆畫(huà)瓢模仿華為的員工持股計(jì)劃，不如盤(pán)點(diǎn)自家公司的家底：
★公司究竟有什么可以拿出來(lái)分給員工們？
★公司應(yīng)該如何分呢？
心者律所，一家以股權(quán)業(yè)務(wù)為特色的精品律所！
▼▼▼
