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我叫老強，小帥、小美和我合伙成立了內(nèi)飾公司。我閱歷尚淺，只能處理一些簡單的事務(wù)，其他股東各有所長。三人協(xié)商：小帥49%、小美47%、我4%。
隨著時間的推移，公司不斷在發(fā)展壯大，小帥與小美之間的沖突也越發(fā)凸顯。
最近，因為一項需要墊資100萬元的業(yè)務(wù)，小帥和小美產(chǎn)生很大分歧。我也先后接到小帥和小美打來的電話，希望在隔日召開的股東會上同意他們各自的提議。
我對合伙人的分歧看在眼里、卻急在心上，向他們分別提出：誰把自己的30%股份轉(zhuǎn)給我，就同意誰的提議。
小帥和小美對我的要求大吃一驚，我也意識到，即便我僅持有4%股份，卻在這家公司存續(xù)發(fā)展中起著至關(guān)重要的作用。不愧是我，老強了！
我分別約了他兩喝酒談心，用兩個通宵加5斤白酒的代價讓小帥和小美明白，公司這樣待下去無異于慢性自殺。
小帥被我的真誠感動，下定決心將自己25%的股份轉(zhuǎn)讓給小美。小美占股提升為72%，成為公司的絕對控制權(quán)人、決策權(quán)人。
而同樣的故事，發(fā)生在海底撈創(chuàng)始人張勇和施永宏之間，施永宏在海底撈發(fā)展十多年后以原始出資價款轉(zhuǎn)讓其享有的50%股權(quán)中的18%，使得張勇占股68%，享有海底撈的絕對控制權(quán)。
沒有絕對的老大，合伙做生意就會導(dǎo)致決策效率低，決策成本高。三人中沒有絕對的老大，會演變成最小的股東偏向誰，誰就說了算。1＜2+3的局面，在本質(zhì)上會形成中小股東掌握決策權(quán)的情況。
當然，老大的股權(quán)也不是越多越好，如果太多達到80%甚至90%，則其他兩位股東會淪為本質(zhì)上的打工者，很難達到三人同心的合伙狀態(tài)。
股份達到34%則擁有一票否決權(quán)，這對合伙生意的實際經(jīng)營者有著巨大的威脅。這意味著占股34%的股東，在任何時候，都可以用一票否決來干預(yù)合伙生意，則合伙人之間的任何決策都有不被通過的風(fēng)險。
所謂純資金股份是指只出自資參與經(jīng)營，如果3個合伙人中存在一個甚至兩個人都是純資金股份，那么這一個人或者兩個人總的股份不能超過34%。如果是以某項技術(shù)為主的項目，甚至某位合伙人就是這個技術(shù)的掌控者、知識產(chǎn)權(quán)所有人，那么這種情況下，依然要確保技術(shù)股份不能超過34%。
對于大部分企業(yè)而言，企業(yè)發(fā)展就要對管理崗位做股權(quán)預(yù)留。前期由某位股東擔負管理工作，后期可能聘請職業(yè)經(jīng)理人來管理。同時，待合伙生意做大做強，也需要吸納更多優(yōu)秀的人員進入管理層。
管理股份是崗位股，即股隨崗變、人走股留，給出分紅權(quán)，表決權(quán)要掌握在絕對的老大的手里。
3人合伙的股權(quán)分配方案：67%、20%、13%或51%、30%、19%。確保老大的控制權(quán)，另外兩人的股權(quán)結(jié)合資金、技術(shù)、管理等因素，進行分配和調(diào)整。
即便生意再小，也要考慮到有可能的股權(quán)融資、股權(quán)激勵，要提前做預(yù)案，甚至用多公司架構(gòu)來保護3位創(chuàng)始合伙人。
參考思路
小帥：出資100萬(不干活)
小美：出資100萬(負責管理)
小白：不出錢(負責技術(shù))
若按出資占股分配：
A占股50%、B占股50%、C打工
看似合理，時間久了必出問題！
如何分才可能會更合理呢?
把股份分成【資金股】和【人力股】，資金股占總股的60%，人力股占總股的40%。
資金占股：A=50%、B=50%、c=0
人力占股：A=0%、B=60%、c=40%
A只出錢不出力
(60%*50%+40%*0%)*100%=30%
B出錢又出力
(60%*50%+40*60%)*100%=54%
C只出力不出錢
(60%*0+40%*40%)*100%=16%
