辦公電話：0791-83839887 值班電話：18070139119
在我國，一直有這么一句老話——財散人聚。指的是只需一個人慷慨大方，對周圍的人鼎力相助，他面前便會聚擾起一批愿意為他幫助效勞的人。
華為在內部也以股權分配激勵員工。1990年，華為轉型做研發，由于資金投入大、又需要高待遇吸引技術人才，當時的環境下融資也很困難。開始推出員工持股計劃，參股的價格是每股10塊錢，每年稅后凈利潤的15%用來分紅，給技術、管理骨干配股。
這種方式不僅吸引了人才，留住了人才，還為華為的發展贏得了穩定的現金流，迅速崛起躋身進世界500強企業。
越來越多中小型企業都開始實施股權激勵，但大多數創業者仍覺得只要錢分出去，就能構建起牢不可破精英團隊，為公司發展謀取更宏大輝煌的銷售業績。這種立足點自然是好的，但是股權激勵計劃，遠不是分錢那么簡單。您的股權激勵方案，確實起作用了嗎？
很多企業家在規劃股權激勵計劃時，極容易踏入一個誤區。他們更多將股權激勵計劃當作一種利潤分成的手段，而非作為激勵工具。實際上，企業設定股權激勵計劃，實質是為了更好的激發員工工作主動性；與此同時，員工也看好企業股份將來的價值，挑選出愿意和公司一同成長的人。
不要把股權激勵計劃做成股權獎勵，股權激勵計劃應當是跳起來才可以采到的桃，而非飯桌上早已制作好的菜。能不能具有激勵效應，是衡量一個股權激勵計劃設計方案是否成功的基石。
股權激勵計劃的約束尤為重要。目標設定得太低，不僅起不到激勵效應，還有可能被抨擊為內幕交易；目標設定得過高，則會讓職工稱之為“畫餅”，并沒有沖擊性目標的驅動力。很多企業的股權激勵計劃起不了什么成效，是因為約束設置不合理，這種股權激勵計劃毫無疑問是失敗的。
一份出色的股權激勵方案，在規劃約束時，通常會有兩個層次的考量。
一方面是企業整體業績目標。該目標與激勵對象利益、企業利益密切掛勾，有助于提高員工對組織的凝聚力，激發全局觀念；另一方面則是本人崗位業績目標，確立被激勵對本人的工作定位，讓員工對事業有實實在在的總體目標。在企業目標與崗位目標相互結合之下，才能更好地調動起員工的工作積極性，為企業做應有的貢獻。
因此一份成功的股權激勵計劃設計，不僅僅是分錢，更是為企業家造就更多財富的利器。
大家都知道，股權激勵計劃的目的在于吸引人才，為企業發展形成具有凝聚力的管理團隊。而股權激勵計劃不但可以吸引人才，還能夠培育人才，這也是考量股權激勵方案是不是起到效果的另一個重要因素。
好的公司都有各自的人才培養機制，但許多人在培育人才時，通常是只關注到塑造，卻忽略了鼓勵。這些公司在股權激勵計劃挑選激勵對象時，一直把精力全部集中在中高管、骨干員工上，而忽略了對未來人才的鼓勵。以致于很多優秀的新人在學業有成，具備足夠的業務水平后，卻選擇入職了其他公司，以牟取更高薪資待遇，導致企業資源浪費和人才外流，這是企業一筆巨大的損害。而股權激勵計劃則能夠很好地解決這些問題。
考慮將有前景的新人列入新一輪股權激勵計劃的人選范疇，可以很大程度上確保自己人才培養機制轉化成強大的公司團隊戰斗能力。許多企業就是通過這種對策，建立起了一大批忠誠的基層管理者技術骨干、業務精英，豐富自己的人才隊伍及后備力量，為企業發展未來發展打好基礎。能培育人才，吸引人才的股權激勵計劃，才是一個發揮作用的股權激勵計劃。
企業進行股權激勵，選擇激勵對象很重要。一般來說，企業需要激勵這四種人：
1、核心中高管；
2、業務骨干；
3、元老；
4、有潛力者。
前兩種人肯定都是激勵的重點對象，元老往往也會有所考慮，有潛力者則經常被忽略。
股權激勵應面向未來，主要是對員工未來創造的價值進行激勵，未來能做到多少，就相應激勵多少。
股權激勵是一個工具，
如果你缺人，那就用股權去整合人才；
如果你缺資金，那就用股權去整合資金；
如果你缺客戶，那就用股權去整合客戶。
